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《投资者网》引力丨韩宜珈

曾经凭借600多家门店，年夜 润发曾一度站稳国内零售商超头把交椅。现在，到了本身的“而立之年”，这家老牌商超也不得不直面变革时刻。

不日 ，有媒体报道，年夜 润发营运长管明武被警方带走一事，年夜 润发回应称，目前该案件正在调查阶段，一切以公安机关公布 的信息和调查效果为准。年夜 润发还强调，公司不停秉持正当合规谋划理念，对违法违规零容忍。

在本年2月，德弘资本 完成对高鑫零售的收购，拿下约75.08亿股股份，持股比例达78.7%，成为绝对控股股东后，全体 年夜 润发便加速进入了“换血期”。办理 层年夜 面积更换 、门店收缩、业态削减……这些动作无一不明示 其变革的克意 。

年夜 润发的改革 期

在阿里多次传出出售信号后，年夜 润发终于在本年年初由德弘资本 接办。

德弘资本 从阿里巴巴手中接过年夜 润发母公司高鑫零售的把握 权后，首先 举行的便是权利的交接。接办后的第一韶光 ，年夜 润发开创 人黄明端辞任董事会主席，由德弘资本 联合开创 人兼CEO华裕能接任。同时，阿里巴巴方面委派的非执行董事秦跃红、韩鎏等也接踵 辞任，德弘资本 提名的王冠男、梅梦雪等进入董事会，别离 担当非执行董事及提名委员会成员、非执行董事及审核委员会成员。

9月，年夜 润发集团杂货（快消品）商品部总经理吕国铭正式退休，由公司资深采购主管李春德接任。作为在年夜 润发服务15年的元老，吕国铭的离开不仅是个人职业周期的落幕，更标记着年夜 润发旧有核心业务办理 体系 的阶段性闭幕。

现在，管明武被调查，也是“旧”办理 层期间的收尾扫雪。相干质料 表明，管明武作为年夜 润发资深高管，曾任上海区总经理、天下 营运长等职，直接掌管505家门店的供给 链与地区运营。

固然其涉案细节未公开，但业内推测与供给 链利益运送、供给 商互助中的潜规则密切相干。有媒体指出，年夜 润发所在的商超行业恒久存在“通道费”模式，即供给 商需付出条码费、上架费等12项背景费用以调换渠道资本 ，也成了供给 链条线的灰色地带。因此，掌管供给 链的管明武被带走调查，也预示着年夜 润发团体的采购模式将年夜 面积的“濯污扬清”；同时也是德弘资本 在入主年夜 润发后即时睁开的反腐行动。

德弘资本 对年夜 润发的“改革 ”，不止停留在办理 层。在谋划层面，本年5月，年夜 润发公布 将原有五年夜 营运区精简为华东、华南、华北、东北四年夜 区，原华中区湖北、江西16家门店划入华东区，川渝25家门店归入华南区，陕甘宁青6家门店并入华北区。这一调整旨在突破地区壁垒，整合供给 链资本 ，提拔运营服从。

在门店方面，年夜 润发也精简了结构。财报表现，2025财年，高鑫零售关闭 了8家年夜 卖场和1家年夜 润发Super，并将1家年夜 卖场改革 成为会员店，新开了1家年夜 卖场、4家年夜 润发Super以及4家会员店。制止2025年3月31日，高鑫零售拥有465家年夜 卖场、33家年夜 润发Super和7家会员店。

门店结构上，年夜 润发明确收缩年夜 卖场规模，押注中型超市年夜 润发Super与M会员店。据2025财年财报，年夜 润发已在多省开出33家年夜 润发Super、7家M会员店。

M会员店对标山姆，吸引中高端消耗群体，公司操持在2025财年新开4家，操持三年内扩至15家，重点结构长三角，主打差异化商品和下沉市场；年夜 润发Super则是聚焦社区，打造“生鲜+餐饮+标品”模式，贴近消耗者，提拔运营服从，高鑫零售操持在2025财年新开4家，面积1500-3000㎡，SKU精简至5000-8000款。

供给 链上，创立 地区性分布 式仓储中央（特殊是在华东、华南），缩短生鲜配送半径，目标低沉斲丧率，提拔物流服从，保障商品新鲜度，精确把握 本钱。同时扩年夜 直采比例，目标将农产物直采比例提拔至50% ，淘汰中央环节，低沉本钱，保障品格。进一步成长 自有品牌，扩充“年夜 润发优选”等自有品牌SKU至2000款，主打健康和性价比。

此前阿里收购年夜 润发时，因开创 人黄明端否决 未能推进深层改革，而德弘资本 此次经由过程 调整结构、关闭 亏损门店、优化办理 层等步伐，致力于实现“先破后立”。

零售行业的“龟兔竞走”

颠末德弘资本 年夜 马金刀 的改革 ，本年年夜 润发在财务环境上很快有了起色 。年夜 润发母公司高鑫零售在2025财年（制止2025年3月31日）实现营收715.52亿元人平易近 币（同比微降1.4%），但乐成实现了净利润3.86亿元，相较2024财年亏损16.68亿元可谓伟年夜 逆转。

中超业态年夜 润发Super同店销售实现5.9%的高增加 ，将成为将来集团新开店的主力业态；来自集团会员店的会员费收入为人平易近 币0.36亿元，较上一年度的人平易近 币0.16亿元增加 人平易近 币0.2亿元，增幅达125.0%，成为新增加 点。

高鑫零售在供给 链和团体运营服从方面也在持续优化。2025财年存货周转天数从53天降至50天，贸易敷衍 款项 周转天数从72天降至67天。年夜 润发Super经由过程 智能分拣等步伐，生鲜斲丧率从8%降至5.5%。

年夜 润发现在的CEO沈辉在上任后便明确提出“年夜 润发要回归零售本质，重塑价值 优势和服务意识”。商品策略上，重塑“低价心智”，推出数百款“天天便宜”系列商品。同时，年夜 力成长 自有品牌（如“超省”、“润发甄选”系列），整合为两年夜 品牌系列，主打泉源 直供和性价比。

除此之外，高鑫零售的线上业务已成为其扭亏的关键支柱之一。2025财年线上B2C营收同比增加 6%，线上业务占比提拔至36.5%。即时零售方面，年夜 润发依托“年夜 润发优鲜”APP及第三方平台（淘鲜达、饿了么等），供给 “1小时抵家服务”。经由过程 智能拣货体系（如吊挂 链），订单拣货服从提拔了30%，本钱低沉了15%。

固然年夜 润发的转型已经初见成效，但面临行业不断加剧的竞争态势，仍然有很长的路要走。从财报中可以看出，年夜 润发当前红利很年夜 水平上依靠本钱削减，营收尚未恢复增加 。如何真正激活内生增加 动力，是德弘资本 和办理 层需要解决的困难。

比较 行业，本年各年夜 零售商都“想清楚”了。盒马继续深化新零售策略，关闭 会员店，偏重发力盒马鲜生和超盒算NB；永辉超市“拜师”胖东来，提拔运营质量，强化本地化优势；沃尔玛持续发力即时零售，实现了线上业务的高速增加 ；山姆继续发力会员生态，完善高端产物矩阵，偏重提拔品牌溢价和会员体验。

跟各年夜 极具气力的敌手 比拟 ，年夜 润发可否在商品力、服务体验上形成难以复制的核心竞争力，才是成长 的核心标题。

近年来，随着消耗者需求日益多样化和价值 敏感度的上升，商品力与价值 力的协同感化 成为零售企业成败的关键因素。在这一背景下，年夜 润发固然拥有丰硕 的商品种类和较强的线下渠道优势，但在商品力和价值 力的体系性构建上仍显不敷。比方，相较于永辉超市在供给 链优化和自有品牌打造上的持续投入，年夜 润发在商品研发和供给 链整合方面仍处于追赶阶段。

永辉恒久以来以其生鲜直采能力见长，生鲜直采比例超80%，创立 了天下 性的农产物采购收集 ，经由过程 建设中央厨房、优化自有品牌结构、淘汰KA供给 商依靠等办法 ，有用提拔了商品力和价值 力的协同效应，从而在市场中坚持 了较高的竞争力。

现在，商超零售进入了集约式成长 的严苛阶段，年夜 润发一方面要向内练功力，一方面又要向外争份额，这家将近30年的老牌商超，而立之时再遇拼搏的新挑战。（脑筋 财经出品）■