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5月15日，娃哈哈针对近期“今麦郎代工”事件做出回应。娃哈哈方面表现，去年
因水产品
市场需求快速增长，故公司的产品
布局对应调剂
，导致公司出现产能紧张，娃哈哈敏捷启动了应对措施，委托代工厂
生产同时举行自有设备改革
与投资新建工厂
。这本是通例
的供应链调剂
，却在舆论场掀起轩然大波。不外，在热搜话题下鲜少有人提及
：华为问界汽车由赛力斯代工，苹果手机依赖富士康制造，百事可乐与康师傅共享生产线。这场舆论风暴的本色
，实则是大家对企业代际传承的过度审视，以及对改革阵痛的非理性反响
。“联销体”模式构建的巨大线下收集
、充满情面味的管理文化、深植民族情怀的品牌形象，构成了其奇特
的竞争壁垒。但正如管理学大家彼得・德鲁克所言：“动荡时代最大的伤害不是动荡自己，而是仍旧用过去的逻辑办事。” 消费市场正从渠道为王转向产品
与品牌驱动，当70后、80后、90后不再年轻，娃哈哈正面对亘古未有的挑战。宗馥莉掌舵后的改革，本色
是在传统地基上嫁接当代管理体系：重构经销商生态、迭代年轻化产品
、推动构造职业化转型、创立
当代化供应链。值得留意的是，这场被外界误读为"推翻
传统"的厘革，实则保留着宗庆后管理智慧的精华——娃哈哈“家文化”。2024年一线员工薪资总额增长4亿元，生产、营销岗位一线员工工资薪酬别离
提拔23%和31%，杭州核心肠
段的娃哈哈秋涛人才公寓近期也开放了内部申请。比如，娃哈哈387 件商标的归属之争，说到底就是娃哈哈企业改革的阵痛。正如经济学家周其仁所言：“中国企业的发展，本色
是产权制度和管理体系编制
的双重冲破
。”又比如，娃哈哈的代工生产。从贸易逻辑审视，代工策略是当代化企业的明智选择：新建饮料产线需投入数亿元，回报周期长达十年，而经由过程
OEM模式，娃哈哈得以将有限资源
聚焦于新品研发与市场拓展。这种"轻资产运营"与瑞幸咖啡的逆袭路径异曲同工——按照
第三方机构测算及供应链改革
路径推演，瑞幸咖啡经由过程
开放供应链互助，单杯成本较自建工厂
时代
下降约40%，终极完成从巨亏到盈利的惊天逆转。另外，这种模式在全球饮料巨头
适口可乐身上也有体现。适口可乐北美市场的过半以上产能都是经由过程
第三方代工生产，然则
依然坚持
着 99% 的产品
合格率。宗馥莉2004年起就已经开端
在娃哈哈下层工作，至今已经20余年，时光
已经充足的长，长到了见证企业的起升沉伏。究竟上，娃哈哈2013年创下782亿元营收峰值后，业绩在400-500亿区间徘徊整十年。这失落
去的十年，正是新一代年轻人发展的10年，正是电商高速发展
的10年，正是国内需求日新月异、差异化的10年！也是元气丛林凭"0糖"概念狂飙、蜜雪冰城借供应链优势
出海的症结
期。这些都倒逼着，宗馥莉不得不重视
履行
品牌年轻化、供应链当代化。新一代年轻消费者对饮用水的需求，早已超越
“解渴” 的功效
层面，转而寻求情绪代价与文化认同。元气丛林的突起
证明，一瓶带有 “国潮” 标签的气泡水，能以凌驾
传统矿泉水 3 倍的价格占据货架 C 位。娃哈哈固然拥有老一代年轻人喜欢的AD 钙奶、养分
快线等经典产品
，然则
并不克不及
因此而废弃
新一代年轻人市场。所以，宗馥莉很早就积极推动娃哈哈与其他品牌的跨界互助，推动产品
创新，如与泡泡玛特、好汉联盟
等品牌的联名产品
，以吸引年轻消费者。如果，娃哈哈试图进入东南亚市场、乃至
全球市场时，是耗费 2 年时光
自建工厂
，还是经由过程
当地代工企业快速铺货？显然，后者更符合
贸易逻辑。正如蜜雪冰城经由过程
“当地供应链 + 区域代理
” 模式，在东南亚开出 5000 家门店。所以，娃哈哈如果想要进一步做大做强，走出国门，必须重新审视供应链当代化的重要性！说到底，这些都是全部
民营企业代际传承的缩影。当 “创一代” 的个人魅力成为企业灵魂，“富二代” 该怎样接棒？是连续传统路径，还是打破重来？宗馥莉毫不夷由地选择了后者，而这种选择注定伴随阵痛。贸易史上的转型典范给予我们启示：三得利历经十年阵痛才完成全
球化演变
，正大团体用十五年实现从农牧到零售的跨界。在宗馥莉致员工的内部信中，有这样
一句值得寻思
：“改革不是为了否定过去，而是为了让未来值得期待。”当下次在便当
店碰见
娃哈哈的国潮新品时，我们大概该多些包容——那些印着十二生肖的瓶身上，承载的不仅是一代人的童年记忆
，更是中国民营企业向当代化治理跃迁的勇气。究竟，一个国家的全球竞争力，终究必要千千万万个在改革中涅槃的“娃哈哈”来支持。
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