这是雪贝财经第 402 篇原创文章作者：秦乐2025年，中国商业史本可以记住一家时代 企业的最新篇章。但很遗憾，它大概 将是关于这家企业一场一连杂乱的开始。间隔宗庆后先生 的猝然离世仅仅不到20个月后，他所创造的巨
 这是雪贝财经第 402 篇原创文章 2025年，中国商业史本可以记住一家时代 企业的最新篇章。但很遗憾，它大概 将是关于这家企业一场一连杂乱的开始。 间隔宗庆后先生 的猝然离世仅仅不到20个月后，他所创造的巨大商业帝国——娃哈哈，却在一场看似清静实则暗潮 澎湃 的权利交代中，搁浅于一个令人意外的局面 ：宗馥莉，这位曾被寄予厚望的长女、符合公众伦理等候的继续人，以辞去全部职务的方式，宣布 其交班之路戛然而止。 这不但仅是一个企业领导权的更迭，更是一家具有时代 标志性的企业在首创人精力光环消逝后，其内在矛盾被彻底激化、最终走向掉 控的“悲剧”。 我们之所以以为当下局面 是“最坏方案”，因逐鹿其中的任何一方都不会是真正的赢家。它非但未能解决我们曾在2024年7月文章中说起 的娃哈哈三大基本 性矛盾，反而将这些深埋的布局性问题推向了更为庞杂 、更具破碎摧毁 性的地步。 壹：基本 矛盾掉 控宗庆后先生 以其超凡的小我 魅力、家长式的领导风格 和对市场脉搏的精准把握，将娃哈哈从一家校办工厂带成了中国饮料行业的巨擘。然而，这种高度小我 化的成功模式，也为这家企业在其离世后埋下了深层隐患。正如我此前文章所以为的，娃哈哈存在三大基本 性矛盾，它们在宗庆后逝世 后，非但未得疏解，反而在新一代交班人的激进计谋下，快速激化。 其一，即是家属利益与企业利益的博弈，怎样处理体外宏胜团体的“影子”。 这或许是娃哈哈内部最错综庞杂 的一对矛盾。宗庆后在世时，为了规避风险、灵活 运营，抑或是利益隔离等原因，打造了一个与娃哈哈深度捆绑的“体外”实体——宏胜团体。宏胜团体不但累赘 了娃哈哈大量的临盆 、研发使命，其员工系统 与娃哈哈的职员 也深度融会 ，形成了“一套人马、两块牌子”的特殊格式 。在宗庆后强大小我 权威 的笼罩下，这种模糊的界限得以保持 。 然而，当宗庆后离世，宗馥莉试图以“明日 长女”的身份周全 接受时，宏胜团体与娃哈哈之间的利益界限，立即变得锐利 而不可折衷 。外界所盛传的宗馥莉与同父异母兄妹间的利益夺取，其焦点正是宏胜团体巨大资产和利润的归属。假如说宗庆后时代 ，宏胜是娃哈哈灵活 运作的“左膀右臂”，那么在交班人更替时，它就酿成了一道难以切割的“影子产业”，其股权布局、利润分配以及与娃哈哈主体的业务往来，都成为了匿伏的利益辩论 点。 如我们之前文章所述，娃哈哈系统 与宏胜团体的股东并不相同，两者所创造的利润也就流入了差别的主体，这种显而易见的辩论 恒久以来都并未解决。 宗馥莉试图周全 掌控娃哈哈，就必须公正 处理宏胜团体的利益。现实上，要解决这一基本 性矛盾，宗馥莉无论怎样都必须让渡自己的利益，这是解决一切矛盾的前提。 因娃哈哈内部的关键临盆 线、研发部分、乃至商标全部权，并非完整 由“杭州娃哈哈团体”掌控，相称部分是由体外公司宏胜团体等累赘 。不难预感 ，宏胜团体作为一个深度融入娃哈哈产业链的关键实体，其与娃哈哈主体之间的互助关系，在宗馥莉出走后，将陷入巨大 的不确定性。 两大阵营职员 的深度融会 ，如今大概 酿成两大阵营的深度对峙 ，体内体外如今酿成两个独立 阵营，那么谁拥有临盆 权、谁拥有品牌授权？谁有权向经销商发货？等等这些都将陷入恒久的不确定性。假如无法妥当 处理利益交割，娃哈哈的临盆 、研发，乃至 全部 产业链的稳固，很大概 酿成企业的运营危机。 其二，职业经理人系统 与家属式办理 的辩论 ：旧臣与新主 宗庆后时代 的娃哈哈，固然范围 巨大，但其办理 带有浓厚的家属企业、乃至说是小我 颜色 。焦点高管多是跟随宗庆后多年的“旧臣”，他们不然则 职业经理人，更是宗庆后的“兄弟”或“子侄”。他们忠实 于宗庆后本人，深谙娃哈哈的谋划之道，但其权利界限、勉励 机制每每带有宗庆后小我 意志的烙印。 宗馥莉的交班，意味着她必要从这些旧臣手中接过实权，并推动 企业走向现代化、职业化的办理 。然而，她的性情 、资历和本领，显然未能有效弥合这一矛盾。 其三，性情 与资历： 宗馥莉进入娃哈哈，不论是自动或被动，都在事实上致力于打造自己的“宏胜系”，她的行事风格 更方向 于现代化、流程化。她希望“宏胜团体“是一家区别于娃哈哈的差别企业。 这与娃哈哈传统“情面味”十足的家属办理 模式，以及旧臣们习惯的行事方式格格不入。她缺乏与这些元老们共同 打江山的经历和情感底子，使得她在推行 改造 时，难以得到旧臣们出于心坎 的支持。 其四，本领与信任： 只管宗馥莉在宏胜团体究竟取得了怎样 的成绩不为外人所知，但在娃哈哈这个更巨大的系统 内，她尚未完整 证实自己能够像父亲宗庆后那样，周全 驾御从临盆 、贩卖到品牌、研发的各个环节。这种本领的“待验证”状况 ，加上与旧臣之间的信任鸿沟，使得她在改造 过程中，更轻易被视为“挑战者”而非“领导者”。 宗馥莉没有选择与这些旧臣们进行充分的沟通和利益调和，而是采取了相对激进的方式，试图快速创建自己的权威 。这种“激进”大概 表如今对旧有流程的调整、对关键岗亭 的重新 布局、乃至是对某些既得利益的触动。这种做法，无疑加剧了旧臣们的不满和抵触 ，最终导致了内部权利均衡的彻底打破。 宗馥莉的出走，意味着她未能成功夺取到这些元老的支持，反而激起他们的抗拒。一个没有稳固焦点办理 层的娃哈哈，其谋划很难维系一连的稳固。 除此之外，我相信在股东层面，她应没有得到任何其他支持方。 贰：变与稳定的逆境 如我们在之前文章中所述，娃哈哈的成功，很大水平上得益于宗庆后亲手打造的“联销体”模式——这是一支笼罩 世界 、极度分散但高度忠实 的渠道网络 。这个网络 不然则 娃哈哈产品下沉市场的利器，更是其焦点竞争力。经销商们与宗庆后之间创建的是一种深挚 的情感和利益绑定，他们是娃哈哈的“手足”。 然而，随着互联网电商、社区团购等新兴渠道的崛起，传统的经销商系统 面临着巨大 的冲击。宗馥莉深知娃哈哈必要进行渠道厘革，以适应时代 发展。但这种厘革，无疑会触及联销体经销商的既得利益，挑战他们与宗庆后创建起来的“利益捆绑”，以及在竞争敌手 眼前的荣辱与共。 宗馥莉的激进，大概 在于她过快地推进线上渠道建立、引入新的贩卖模式，大概在与经销商的利益分配上未能找到新的均衡点。比如，为推动 品牌年轻化和屈服 提升，开始实验弱化传统渠道，如收回部分省级代理权、进步稽核门槛、请求 经销商数字化报表等。 这些做法，让原来就对新渠道心存芥蒂的经销商们觉得 不安，乃至产生被扬弃的危机感。 在宗庆后逝世 ，宗馥莉小我 权威 尚未完整 创建 的情况下，对经销商系统 的“大马金刀 ”改造 ，很轻易导致其焦点竞争力——经销商网络 的稳固性出现 裂痕。 宗馥莉的出走，意味着她未能成功驾御这种厘革与传统的矛盾。经销商系统 的忠实 度，原来是基于宗庆后的小我 魅力；如今，掉 去宗馥莉这个交班人，经销商们将面临新的不确定性。 他们是否还会像过去那样，紧密连合在娃哈哈周围？这种焦点竞争本领的摆荡 ，对娃哈哈的未来发展，被迫陷于釜底抽薪。 叁
2025-05-03 2025-03-05 2025-02-26 2025-03-05 2025-02-26 官方手机版 微信公众号 商务合作 |
