星巴克中国卖了，但没有全卖。

星巴克将其中国业务 60%的股权作价约40亿美元售予本土私募巨擘 博裕资本 ，自身保留40%，并将继承作为星巴克品牌与知识产权的全部者和授权方。

曾将 “咖啡文化” 植入中国的星巴克，在进入中国26年后，现在正遭遇本土品牌的围猎，品牌光环日趋暗淡。

推出无糖咖啡，打造非遗概念店和“自习室”……已往一年的“自救”已初见成效。最新财报显示，星巴克中国同店贩卖额和生意业务量已连续四个季度增加 ，利润率保持两位数提拔。

然而，这份增加 可否连续，仍需打上一个问号。星巴克正站在路径重新 选择的十字路口：既要下沉扩大 ，又要维护品牌溢价；既想吸引价格敏感的新客群，又怕“第三空间”的代价符号因贬价而崩塌。

过往赖以成功的、依托于核心商圈购物中心的“第三空间”模式，在创业大潮退去、消耗趋于理性的本日，已显疲态。

寻找中国合伙人，成了星巴克的当务之急。

博裕资本 是精明的财务操盘手。从收购SKP到押注蜜雪冰城，其手握的供应链与商业地产资本 ，正是星巴克下沉最急需的弹药。

双方立下2万家门店的flag，但困难接踵而至：品牌溢价鄙人 沉市场是否依然见效 ？高本钱扩大 如何平衡利润？第三空间的神话可否复制到县城？

星巴克并非孤例，洋品牌采取中国合伙人的漫长进程中，向前看有肯德基和麦当劳，向后看尚有汉堡王囤积居奇。

日前，在汉堡王品牌母公司RBI集团的事迹 会上，首席实行官乔什·科布扎透露，9月他与CFO、国际业务 总裁到过上海，访问了几位埋伏合作伙伴。

在“外来的和尚好念经”的时代终结后，可否找到“有钱又有本领”的中国合伙人，决定了洋品牌们在中国市场还能走多远。

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星巴克并非完备 退出中国市场，而是与博裕资本 成立一家合伙 企业。合伙 公司的总部仍设在上海，继承管理中国内地超8000家星巴克门店。

星巴克中国业务 的真实代价也在此次 生意业务中显露。此次生意业务基于约40亿美元的企业代价，星巴克环球则在财务测算中预计，若叠加此次股权转让所得、所保留权益代价及将来授权收益，中国零售业务 整体代价将超过130亿美元。

这一估值包括了博裕的出资、星巴克保留的股权代价以及将来长期的品牌授权收益。

长期以来，中国事 星巴克环球第二大市场。进入中国市场26年的星巴克，成功将“咖啡文化”带进中国市场，也得到了丰厚的市场回报。

但眼下，星巴克的优势正在被中国同行不停蚕食。按照 《金融时报》数据，星巴克在中国的市场份额已经从2017年的42% 峰值下滑到2024年的14%。

现在，敌手 们的扩大 仍然迅猛。瑞幸最新财报显示，停止2025年二季度末，其门店总数达 26206家，环比增加 8.8%，含16968家自营店与923 家加盟店；库迪则在9月末实现门店数目超15000家，且已达成盈利目标。

相比之下，星巴克现在在华门店数仅约 8000 家，明显落后于敌手 ，加快扩大 成为星巴克引入中国合伙人的应有之义。双方规划将来将星巴克中国的门店规模徐徐拓展至20000家，重点为下沉中小都会及新兴区域。

星巴克环球董事长兼首席实行官倪睿安（Brian Niccol）表示，博裕在本地市场的履历与特长 ，将有力加快星巴克在中国市场、特殊是中小都会及新兴区域的拓展。

作为收购方，博裕资本 并非平凡买家。这家成立于2010年的私募股权公司，管理着近百亿美元的基金，投资组合中包括极兔快递、小红书、爱奇艺、快手、SHEIN等知名 企业。

在星巴克之前，博裕刚刚买下了中国高端商业代表北京SKP。别的，“雪王”蜜雪冰城登陆港交所时，投资阵营中也有博裕的身影。

博裕资本 的中国背景和丰硕 的消耗范畴投资履历，显然是星巴克最为重视 的。

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作为私募机构，博裕资本 收购星巴克中国显然是为了提拔其资产代价以获取财务回报。 对双方而言，降本增效与重启增加 已是当务之急。

门店扩大 是此次合伙 的核心目标之一。现在星巴克在华门店数目约为8000家，拓展至20000家意味着将来门店数目需实现1.5倍增加 。

这显然不是一个小目标，但对于投资了蜜雪冰城的博裕资本 而言，早已验证了其在大规模门店落地、运营上的操盘本领，这也是博裕终极能突围的缘故原由之一。

但无论从品牌定位还是客群来看，星巴克和蜜雪冰城都差异明显 。更紧张的是，星巴克的开店本钱越来越高。

已往十年，自带流量效应的星巴克成为很多商业地产项目标“宠儿”，享受着长时间免租期、装修补贴，以业务额扣点替代固定房钱 和排他协议等特权，形成“门店越多—品牌越强—房钱 越低”的正循环。

但现在星巴克品牌势能下滑，议价本领削弱，甚至频频传出“星巴克被商场清退”的消息。

面临下沉市场，星巴克若想继承凭借品牌代价拿到低房钱 、好地段，难度已明显 加大，这就更必要 博裕资本 这一合伙人协助攻城略地。

但在投资机构对利润的极致寻求下，合伙 公司是否会开放加盟，加盟后又是否会带来管理上的挑战，进一步稀释星巴克的品牌代价，现在犹未可知。

门店扩大 后，下沉市场的消耗者又是否愿意 继承为品牌溢价买单，也要打上一个问号。星巴克会不会贬价换取用户规模，如何在 保持 “第三空间”代价的条件下加快扩大 ，都成为摆在星巴克和博裕资本 眼前的困难。

事实上，为了卖个好价钱，已往一年星巴克动作频频。

在“第三空间”的核心概念上，星巴克先后打造非遗概念店，推出“自习室”，与小红书合作将 1800 多家门店改造为宠物、手工、骑行、跑步等“爱好交际空间”，强化第三空间的独特征 。

在产物上，星巴克一边推出无糖系列，抓住健康需求人群，一边丰硕 “非咖”产物，将消耗时段拓展至午后、下战书乃至 晚间。同时，对非咖产物举行了价格调整，把价格带拉入20元区间，吸引新客群。

从财务结果来看，星巴克的“自救”立竿见影。

按照 星巴克 10 月 30 日公布 的最新财报，中国区连续四个季度保持增加 势头。特殊值得关注的是同店贩卖额和同店生意业务量都实现了同比增加 。门店谋划利润率保持两位数，连续四个季度实现环比提拔。

生意业务量和利润率同步增加 ，意味着不经由进程 低价战，星巴克也能留住顾客。

星巴克最值钱的资产就是“第三空间”文化，并由此带来品牌溢价。一旦咖啡贬价到9.9元，多年建立的符号代价也将随之崩塌。

现在的星巴克中国，站上了汗青的迁移转变点。想在猛烈的国内咖啡大战中胜出，星巴克不但要放下身材，向它的中国同行进修 ，更要拿出切实可行的方法 。

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洋品牌采取中国合伙人的漫长进程中，星巴克只是其中一员。向前看，有肯德基和麦当劳和赛百味，向后看，尚有汉堡王和哈根达斯囤积居奇。

对星巴克而言，出售中国业务 不但能获取大笔资金缓解扩大 压力，还能更好地实现本土化。

这也是肯德基和麦当劳在中国市场找到的解法。面临中国市场的事迹 下滑，麦当劳和百胜餐饮集团都曾将其中国业务 的部门股权剥离给私募股权公司。麦当劳出售中国门店特许谋划权时的生意业务对价是20.8亿美元；百盛集团得到春华资本 与蚂蚁金服投资的4.6亿美元。

分拆后二者在事迹 增加 与门店扩大 方面结果明显。百胜中国分拆后不但在纽交所挂牌上市，成为中国最大的餐饮公司之一，停止2024年底，百胜中国拥有 16395 家餐厅，遍布中国 2200 多个都会。停止2024年事终 ，麦当劳中国共有餐厅6820家 ，麦当劳还筹划 2025 年在中国新开约1000家餐厅 ，加快在中国市场的布局。

眼下，寻找“更懂中国合伙人”的接力棒传到了汉堡王。诞生于1954年的“汉堡王”，虽晚于肯德基，但却早于麦当劳。2005年，汉堡王正式进入中国市场，直营模式下，在华初期的前7年仅开设了68家门店。

直到摸着肯德基和麦当劳过河，开启特许谋划模式后，汉堡王在中国才开始大举扩大 ，然而到2024岁终 时，“汉堡王中国”的门店数实际也仅有1474家。同在2024岁终 ，肯德基中国的门店数目已超1.16万家，麦当劳中国门店数已达6820家。

尤其是在其母公司RBI的环球十大市场中，汉堡王品牌下的汉堡王中国门店数目最多，但年度单店匀称贩卖额却在环球前十大市场中垫底。

在这种情况下，RBI集团传播宣传 要寻找“更懂中国”的合作伙伴。

这些外资品牌的“中国合伙人”模式正从1.0的产权转让，进化到2.0的代价共创，不但是资金供给方，更需具备本土洞察、数字化本领与供应链优势。

星巴克与博裕可否在服从品牌调性的同时，攻克下沉市场？汉堡王会花落谁家，又将如何借助本土资本 重塑其市场地位？将来，可否找到 “既有钱又有本领” 的中国合伙人，将成为洋品牌在中国市场生存 的症结 。