在日本零售普遍低迷的这几年，一家老牌超市却越走越稳、越做越强。

它不靠价值 战取胜，也不以辘集 开店来冲规模，而是通过对商品风致、门店运营和顾客体验的一连打磨，在猛烈竞争的市场中开辟出“生存提案型超市”的奇特 成长 路径——它就是LIFE超市。

数据表现，LIFE在2024财年交出了一份亮眼的结果单：营业收入冲破 8500亿日元(约合人民币425亿)，实现一连21年增长，且多年稳居日本食物 超市榜首。净利润达179亿日元(约合人民币9亿)，也创下历史新高。

为什么这家成立超过半个世纪的企业，能超越 诸多“新消耗明星”一连领跑？其焦点竞争力毕竟是什么？

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增收难增利，

日本超市迈入分水岭

据《日本超市协会》数据，2024年日本超市行业全店销售额同比增长3.9%，一连第三年增长。然而，这种增长更多依赖商品单价上涨，从而抬高客单价。消耗者现实购置 件数降落，来客数一连负增长。分品类看，一样平常食物 与生鲜农产品分别 增长4.5%与4.4%，成为焦点驱动力。

此外，在279家受观察企业中，仅54.5%实现“增收增益”，21.7%的中型企业(年营收约15-50亿人民币)陷入“增收减益”困局。在年营收低于约1.5亿人民币的小型企业中，近折半 涌现 赤字，利润结构对成本上升的反抗力显著不足，表现行业正在经历一轮“高成本镌汰赛”。

《联商网》统计发现，2024财年，日本关东地域头部超市企业团体涌现 “增收难增利”的趋势。在物价高企、人工与物流成本上涨的背景下，即便多半 企业实现了营收增长，但利润表现却普遍承压。尤其是永旺、伊藤洋华堂等大年夜 型综合超市，受促销付出与固定成本拖累，利润同比降落。而LIFE、Summit等中型地域超市，则通过强化商品特点 与谋划效率，保持 了良好的盈利表现。

详细看LIFE超市，2024财年它以约425亿人民币营收稳居食物 超市榜首，营业利润同比增长4.8%。2016-2024财年时代 ，LIFE营收年均复合增长率达3.2%，年均净增门店约6家，单店营收实现1.8%的年均增长，彰显“质量优先于数目”的战略定力。

1961年创立于大年夜 阪的LIFE，对立 地域深耕计谋，从不盲目扩大 。它专注在东京、大年夜 阪两大年夜 都会 圈开设约2500㎡的中型社区店，规模仅为百货市肆的1/3。商品结构以食物 为主(约占80%)，搭配日用品和底子服饰，比年引入医药、健康品类。抑制 2025年2月末，LIFE门店数到达314家。

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 从平均分到优等生，

LIFE的厚积薄发之路

十几年前，LIFE还被称作“平均分超市”，如今它已演变 为高附加值型的“优等生”，在业界展现出强劲竞争力。支撑 这一演变 的，除了自有品牌（Private Brand，简称PB）转型等战略层面改革 外，更在于其强盛的“现场执行力”——而这背后，正是企业高层的杰出向导力与一以贯之的谋划理念。

公司现任“一把手”是岩崎高治，同时兼任日本超市协会第三任会长。

LIFE超市社长岩崎高治

值得注意的是，岩崎高治在零售财产链的上中下游均积聚了丰富经验。大年夜 学结业后，他加入三菱商事从事食物 入口营业 。一次偶尔时机，他作为向导陪同净水信次(LIFE开创 人)观察英国市场，其表现令净水印象深刻 ，后者亲自向三菱提出挖角。1999年，岩崎高治正式转职LIFE，历任首都圈运营负责人、专务等职，终极升任社长(2006年)。

在公司社长岩崎高治的向导下，LIFE近十年间实现营收增长2倍、利润增长3倍，且员工留存率远高于行业平均水平。当被媒体问及LIFE为何能脱颖而出时，岩崎高治中兴 道：“没有什么标新立异的做法。只是一如既往地执行基本 工作而已 。防止缺货、对立 店铺整洁、提拔商品力、制造 鲜味食物 等。”

近几年，关西地域OK、LOPIA等折扣超市大年夜 举扩大 ，价值 竞争愈发猛烈。但LIFE并未陷入价值 战泥潭，而是通过“都会 型·车站邻近 ·紧凑型”选址计谋，精准结构居民一样平常圈，避开郊区量贩模式，确保稳定消耗频次。其聚焦即食熟食与冷冻食物 等高附加值品类，以风致差异化应对价值 战。

与此同时，疫情后消耗者内食需求减弱，外出就餐和线上购物频次增加。对此，LIFE积极推动数字化转型，与亚马逊互助 开启线上超市，依托生鲜风致保障和高效配送，乐成打造了都会 焦点区的便捷购物体验，2024年线上销售额冲破 250亿日元(约合人民币12.5亿)。

岩崎高治指出：“在顾客体验方面有三件事要做：数据活用、网上超市和应用 开发。超市行业常说‘好店、好品、好服务’。固然这些是前提，但仅凭这些就能生存、得胜的时代已经结束了。在此底子上，假如不努力做好数据和技术，就会鄙人 一个阶段被甩在背面。”

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 风致突围战，

LIFE的差异化增长密码

“商品的实质 是被客户选中的理由”——这是岩崎高治社长反复 夸张 的谋划焦点。因此，LIFE并不满足于做简单的PB，而是追求 让PB成为被顾客主动选择的高风致商品。

数据表现，2024财年，LIFE旗下PB产品合计销售额达796亿日元(约合人民币39.7亿)，占全店销售的9.7%，同比增长6.4%，涌现 稳健增长态势。其中，主打天然健康的BIO-RAL系列同比增长28.3%至90亿日元(约合人民币4.5亿)。 

值得一提的是，LIFE将有机品牌“BIO-RAL”进级 为自力 门店业态，计划将SKU扩展至1000个并实现400亿日元(约合人民币19.8亿)年销售目标。岩崎社长指出：“有机市场存在20-30倍增长空间。”

该品牌已冲破 传统自有品牌定位，通过立异 门店形态重构消耗体验，融合开放式厨房、咖啡厅与零售区，打造“现购现制”的陶醉式生存方式体验，同时设有无麸质烘焙和可一连生存专区，成为LIFE转型进级 的新名片。

BIO-RAL梅北旗舰店

为配合多元商品结构，LIFE构建了基于消耗者活动的“九大年夜 客群模子”：追求 便利 即食、注重风致、风俗货比三家、偏好简单快捷、关注 健康摄生 、崇尚高端体验、敏感于价值 、讲究食材奇怪、热衷促销活动的消耗者，并以POS数据和问卷反馈为底子，在门店端进行差异化商品设置。

例如，在埼玉所泽等地，门店设有Smile Life专区，聚焦米、油、调味料、洗涤用品等生存必须品，满足追求 实用与经济性的主流家庭；而在都会 只身生齿聚集区，则突出即食熟食和LIFE PREMIUM商品，聚焦高端熟食、甜点、高等 冷冻食物 等，强化便当 与风致双重体验。这种看得见顾客需求的卖场运营模式，为客流量提供了坚实保障。

同时，部分LIFE门店增设“卫星厨房”，虽规模不及传统中心厨房，但其毗邻门店的地舆 优势，尤其适合厨房空间有限的中小型门店，实现“现做现售”的无缝衔接。岩崎社长坦言：“该营业 本身虽不盈利，但现制便当与熟食显著提拔了顾客对LIFE的好感度，这正组成 我们的差异化优势。”

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  角色再定义 ，

LIFE的“未来型超市”构想

在日本社会深度老龄化、生齿一连减少的背景下，食物 超市行业正面对结构性转折。特别是处所 地域生齿的急剧流失落 ，使传统超市情 临“消耗基盘萎缩”与“运营模式转型”的双重挑战。对此，LIFE社长岩崎高治提出了对“未来型超市”实质 功能 与社会角色的系统 性思索。

在岩崎看来，食物 超市最基本 的价值 在于构建一个高效的流畅枢纽。这不但是对传统商业逻辑的回应，也是对整个供给 链效率的深度把握。“若没有超市，日本1.2亿消耗者与无数临盆 者之间将形成无序的‘N对N’流畅格局”，岩崎指出，“而超市的存在，正是将这种杂乱转化为高效的‘一对多’连接——让临盆 商集中对接超市平台，由平台服务大年夜 量消耗者。”

这种实质 功能 ，即便在线上渠道快速成长 的今天依然未变。尽管 电商日益遍及，岩崎并不认同“纯线上零售”将完整 取代超市的不雅 点。“从临盆 端到消耗端，若全由快递直送，物流系统 将面对前所未有的压力。除非未来真的实现‘无人机满天飞’，不然 线下实体超市在物流效率和集约调配上的角色仍不成 或缺。”

然而，LIFE并未将自身定位为“高效配送中心”这样 的功能 性机构，而是提出了更具情绪张力的目标：将一样平常购物，从“便当 ”进级 为“愉悦”。为此，LIFE在商品架构、门店环境、服务方式等多个层面推动 差异化计谋：

在商品端，推出具有品牌奇特 价值 的自有品牌，尤其是BIO-RAL，既代表健康与可一连理念，也延伸出生存方式提案空间；在渠道端，强化线上服务本领，与亚马逊互助 推动 极速配送，实现从线下实体到全渠道生态的有机整合；在信息端，构建数字化营销系统 ，通过智能手机与外交平台与顾客创立 更精密的情绪连接。

这一系列战略的终极目标是，“让顾客由衷感叹 ：这就是我的超市。”岩崎反复 夸张 ，LIFE不是一家中性的流畅平台，而是顾客生存方式的伙伴。

换句话说，在LIFE构想的未来中，食物 超市不再只是为满足“吃什么”而存在，更是引导 顾客思索“怎样生存”的触媒。而这种角色定位的进化，正是零售企业面对社会大年夜 趋势厘革时最具前瞻性的回应。

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总结

从日本综合超市的黄金时代到如今业态分化的猛烈竞争，LIFE见证并经历了零售行业的深刻 变迁。面对专业店、药妆店、便当 店以及折扣店的冲击，许多老牌零售企业在这轮“附近楚歌”中黯然退场。

然而，LIFE却在这场一连数十年的行业洗牌中逆流而上，实现一连增长。究其基本 ，正如开创 人净水信次所言：“顾客信托是超市的独一 资源。”这一朴素而深刻 的谋划哲学，成为LIFE穿越周期、反抗冲击的精力内核。

如今，在岩崎高治的引领下，LIFE始终在探寻属于本身的差异化门路。