中房报记者 许倩丨北京报道

一场酝酿已久的万科式“顶层革命”，终于落地。

9月17日，万科团体网站更新了结 构 架构和管理团队信息，核心是团体总部强力集权，本来 的地域层级全体 取消，变成了16个由总部直担当控的地域公司；物业、贸易、长租公寓等8个事业部对峙 稳固，由总部直担当控。

随着万科地域公司被取消，开发营业 的投资、财务、运营等权限上收到团体，深铁配景管理层的实际权限已经从团体渗出到一线执行层面。

有剖析 称，万科此次结构 架构大年夜 调解，是其应对行业深刻变革的主动厘革，它标志取万科彻底离别 了过去相对分散 的“诸侯模式”，转向高度集权、精细化管理和专业化运营的新阶段。

但这场厘革的最终效果如何 ，仍待时间查验。团体总部在收权后，是否具备充足的专业本领和效率来直接批示 火线，如何 克制决策链条紧缩但效率未必提升的新题目，都是对万科新管理团队的磨练。

在新结构 架构落地的同时，9月16日晚间，万科通知布告 称，公司第一大年夜 股东深铁团体向公司供给 不凌驾20.64亿元借钱 。自2025岁首年代 深铁团体全面担当以来，已累计向万科供给 借钱 近260亿元。

撤地域、收权限、派高管、注资金，深铁团体正打出一套组合拳，努力救济万科。

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企业架构大年夜 调解

万科此次结构 架构调解的核心在于，撤销了原有的开发经营本部以及其下的五大年夜 地域公司（华东、南边、北京、西南、华中），将原有的“5+2+2”架构（5大年夜 地域公司、2个总公司、2个直管公司）调解为团体总部直担当理的16个地域公司。

这标志取，万科打破了沿用近20年的“团体-地域-都会”三级架构，转向更扁平化的二级管控体系（总部-都会）。万科延续多年的传统职业经理 人模式，似乎正在让位于一种更具掌控力的“总部集权”模式。

一位行业不雅 察人士称，过去地域公司“各自为战”造成的资本 浪费、决策失误和内耗 ，在当下已成为企业不克不及 承受之重，集权管控的核心目的之一就是“极限降本”，打破“诸侯割据”、杜绝内部损耗，实现资本 全国一盘棋。

万科新的结构 架构，主要分为三大年夜 板块：

一是团体总部，设有董事会办公室、团体办公室/党群工作部以及11个中心（如投资发展 中心、审计监察中心、成本招采中心、工程管理中心、产品筹划中心、数智科技中心等），直接批示 火线。

二是地域公司（共16个）：包括北京公司、津冀公司、山东公司、上海公司、浙江公司、华中公司、广佛公司、深圳公司、苏皖公司、莞珠公司、西南公司、苏南公司、福建公司、东北公司、云桂公司、西北公司，由总部直担当理。

三是事业部（共8个），涵盖物业、贸易与旅店、办公、长租公寓、海外、食品、物流及财顾八大年夜 多元化营业 。

万科的管理团队也举行了相应 调解：

董事长辛杰，党委副书记兼纪委书记、工会主席解冻，执行副总裁郁亮，执行副总裁李锋，执行副总裁兼财务负责人韩慧华、董事会秘书田钧等核心高管职务对峙 稳固。

但财务层面出现了一位新面孔——团体财务总监卜令秋，一位来自深铁系的高管。他曾先后在深圳市市政工程总公司、深圳市天健（团体）股份有限公司、深圳市天健沥青门路工程有限公司、深圳市市政工程总公司供职。

在团体总部关键岗亭 中，张海（原开发经营事业团体总经理 ），出任首席产品官、产品筹划中心总经理 ；李嵬（原万科西南地域负责人），出任投资发展 中心总经理 ；吴镝（原万科华东地域负责人），担当首席营销官；曹江巍（原万科北京地域负责人），任工程管理中心负责人；打发 （原宁波万科总经理 ），任品牌营销中心负责人。

新设立的16个地域公司一把手，多半 由经验丰硕 的万科老将担当。

团体执行副总裁李刚（来自深铁团体），新兼任北京公司总经理 ；上海公司总经理 耿冰，深圳公司总经理 唐激杨（离职后回流万科），浙江公司总经理 陈灏，广佛公司总经理 周超群 ，华中公司总经理 易安全，西南公司总经理 刘伟东，东北公司总经理 曾巍等。

从名单中可以看出，在危机 时候，张海、唐激杨、胡博（现任万科数智科技中心负责人）等一批经验丰硕 的“老万科人”重获重用，他们深谙万科文化，具备极强的专业本领和执行力，是当下万科想要打赢这场硬仗最必要的人才。

经由过程 结构 调解与人事安排，深铁正在强化对万科这艘大年夜 船的控制力，确保其飞翔 在安全航道上。

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国有资本深度介入

这场厘革酝酿已久。

今年1月底 ，万科高管团队就履历了一场“地动”，董事会主席郁亮、总裁祝九胜、董事会秘书朱旭集体辞任，深铁团体顺势全面担当，辛杰接替郁亮担当董事会主席，深铁系高管全面入驻。

今后，深铁团体开启了对万科的“输血”模式。就在9月16日，万科公布 通知布告 ，深铁团体再供给 20.64亿元借钱 ，期限不凌驾3年，年化利率仅2.34%，用于归还万科在公开市场发行的债券。

这是深铁团体年内第9次向万科供给 股东借钱 ，若算上本次借钱 ，深铁团体今年向万科供给 的借钱 总额近260亿元。这种“输血”与管理层面的深度介入，配合 驱动了万科此次以“缩层级、强管控”为核心的结构 再造。

万科经由过程 “债务腾挪术”实现了短期风险缓释：截至2025年6月末，已归还243.9亿元公开债，2027年前无境外公开债到期。但这并未从根本上转变 其债务压力。

2025年半年报体现，万科总负债范围 为8729.88亿元，较岁首年代 降落7.85%，资产负债率降至73.11%，但净负债率却攀升至90.38%，较岁首年代 上升9.78个百分点。其核心原因 在于，万科的钱币资金（可灵敏动用的现金）降落的速度，远远凌驾了其有息负债降落的速度，同时大年夜 概伴随着全体 者权益的增长乏力甚至降落。

财报数据体现，2025年上半岁终 ，万科计息负债有3642亿元，此中短期借钱 231.46亿元，一年内到期的非活动负债为1347亿元，此外另有着1362亿元的应付票据及应付账款，而钱币资金只有740亿元。短期偿债缺口依然很大年夜 。这些还只是万科的表内负债。

万科还背负着巨额亏损，上半年归母净利润亏损119.47亿元；销售金额691亿元，同比降落45.7%。这也意味着，万科自身的造血功能变得较差。经由过程 集权控本，最大年夜 化会合资本 ，以应对债务压力，成为当下首选。

万科的此次 改革 ，实为一场为生存 而战的“豪赌”。最终可否乐成，不仅取决于自身改革 的执行力，更取决于中国房地产行业可否实现软着陆这个大年夜 前提 。